Publikum und Community Building Kultur | Praxisbeispiele

Eine Organisation stellte fest, dass Besuchende oft verwirrt waren, welche der verschiedenen Treppenaufgänge sie verwenden sollten. Um diesem Gefühl des „Nicht-Auskennens“ zu begegnen, testete die Organisation, ob eine humorvolle Beschilderung den Besucher*innen hilft, sich besser zurechtzufinden und sich vom ersten Schritt an willkommen zu fühlen.

Eine weitere Kulturorganisation stellte fest, dass die Architektur ihres Gebäudes, welche das Image eines „Kulturtempels“ vermittelt, nicht im Einklang mit ihrer Tätigkeit und Selbstwahrnehmung stand. Um zu testen, wie sich dies auf die Besuchenden auswirkt, gestaltete sie den Eingangsbereich um. Statt als Durchgang sollte er zu einem einladenden Raum werden, der zum Verweilen einlädt.

Eine kleine Initiative stellte fest, dass sie ihre Räumlichkeiten ausschließlich als Veranstaltungslokalität begriffen hatte und damit großes Potenzial nicht genutzt hatte.

Sie organisierte Ausstellungen in den „Durchgangsräumen“, um neues Publikum anzusprechen und die Räume auch abseits der Veranstaltungen zu einladenden Begegnungsräumen umzugestalten.

Eine Kulturorganisation investierte viel Zeit in die Vermessung der Publikumsreise und stellte fest, dass die Atmosphäre nicht als intim genug wahrgenommen wurde.

Anstelle einer klassischen Bestuhlung wurden bequeme Sitzgelegenheiten gewählt, diese enger zueinander positioniert, durch eine mobile Wand die Möglichkeit zur Verkleinerung des Raums geschaffen sowie eine Erhöhung für die hinteren Sitzreihen eingebaut. Seit diesen Maßnahmen hat sich die Zahl von im Schnitt 25 Personen auf über 100 Personen pro Veranstaltung erhöht. Die zentrale Erkenntnis war, dass nicht nur das Programm, sondern auch die Anordnung, Nähe und räumliche Wirkung darüber entscheiden, ob Menschen bleiben, wiederkommen und sich angesprochen fühlen.

Angesichts der Schließung eines Veranstaltungsortes wegen Renovierungsarbeiten entwarf das Team eines Kulturzentrums eine Abschiedsveranstaltung vor dem Gebäude.

Ziel war zu testen, ob die Einbeziehung des Publikums in die Gestaltung der Übergangszeit hilft, die Loyalität zu halten. Dafür wurden Menschen eingeladen, Erinnerungen auf Postkarten zu teilen und gemeinsam zu überlegen, wie sie in Verbindung bleiben könnten.

Im Rahmen des Fokus auf Barrierefreiheit testete das Team einer Kulturorganisation die Bereitstellung von geräuschunterdrückenden Kopfhörern und Kissen, um den Besucher*innen mit sensorischen Empfindlichkeiten oder anderen spezifischen Bedürfnissen einen angenehmeren Konzertbesuch zu ermöglichen.

Der Test machte sichtbar, dass Zugänglichkeit nicht nur durch große bauliche Maßnahmen verbessert werden kann, sondern auch durch kleine, konkrete Anpassungen, die sehr unterschiedliche Bedürfnisse berücksichtigen.

Eine Kulturarbeiterin wurde mit der Umgestaltung einer bestehenden Konzerthalle für ein Nachbarschaftszentrum beauftragt. Ausgehend vom Training investierte sie viel Zeit in persönliche Gespräche mit den verschiedenen Zielgruppen.

Das Ergebnis war eindeutig: Nicht das kulturelle Angebot selbst stieß auf Ablehnung, sondern der Ort und die damit verbundenen Vorstellungen wirkten abschreckend. Interesse war vorhanden – aber nicht in der Form, die ursprünglich vorgesehen war. Das Projektdesign konnte somit noch vor Beginn der Arbeiten entsprechend geändert werden.

Eine Organisation stellte fest, dass kaum junge Menschen ihr Festival besuchten. Um zu verstehen, warum dies so ist, wurde in Kooperation mit Schulen eine Veranstaltung für 100 Schüler*innen mit gemeinsamem Brainstorming konzipiert.

Ziel war herauszufinden, was die Veranstaltung für sie relevant machen würde und ob die vorgeschlagenen Änderungen mit dem Leitbild der Veranstaltung vereinbar sein könnten.

Um die Hemmschwelle für Anwohner*innen zu senken, testete eine Kulturstätte ein informelles Frühstück ohne festes Programm, das Raum für Mitgestaltung statt nur für den passiven Kunstgenuss bot.

Eine Kulturorganisation, die Theater für Kinder bietet, beobachtete, dass viele Familien vor den Vorstellungen gestresst wirkten. Um dem entgegenzuwirken, testete die Organisation aus, wie sich eine Änderung der Vorstellungszeiten auswirkt.

Ergänzend wurden Familien explizit eingeladen, früher zu kommen und das Foyer zu nutzen, in dem einfache Malangebote für Kinder ergänzt wurden, um ein Ankommen in Ruhe zu ermöglichen.

Um mehr junge Menschen aus einer spezifischen Nachbarschaft für die eigenen Aktivitäten zu begeistern, lud die Kulturorganisation diese Zielgruppe ein, selbst Ideen einzubringen – in Form von 3-minütigen Elevator-Pitches, um das Kurator*innen-Team zu überzeugen.

Die transparente Einbeziehung erwies sich als großer Erfolg und führte dazu, dass sich die gesamte Programmierung des Festivals änderte, bei der nun auch Programmpunkte von der Zielgruppe selbst kuratiert werden und für diese professionelle Bühnen, Technik und Öffentlichkeitsarbeit zur Verfügung gestellt werden.

Mit großem Erfolg – die Teilnehmendenanzahl hat sich nicht nur unter der Zielgruppe, sondern insgesamt massiv erhöht. Die entscheidende Veränderung bestand nicht nur in einer höheren Teilnahme, sondern darin, dass sich die Rolle der Zielgruppe selbst verschob: von angesprochenen Besucher*innen zu Mitgestaltenden der Programmstruktur.

Ein größeres Festival kam im Rahmen einer Erhebung zu der Erkenntnis, dass die Ticketpreise eine zentrale Barriere darstellen. In Konsequenz wurde das Festival neu konzipiert – anstelle von zwei Tagen mit vielen Events an einer Location wurde das Festival auf viele kleinere Locations mit einzelnen Programmpunkten aufgeteilt, wodurch teilweise kostenlose, teilweise stark vergünstigte Ticketpreise in intimeren Settings möglich wurden. Der Erfolg war enorm, sowohl bei den Teilnehmendenzahlen als auch im Feedback der Teilnehmenden.

Eine Initiative stellte auf Basis einer Umfrage unter ihren Mitgliedern fest, dass ihre Angebote zu selten und zu exklusiv sind. Was als „Besonderheit“ wahrgenommen wurde, verhinderte tatsächlich den Aufbau einer aktiven Community.

Daran anknüpfend gestaltete sie ihr Angebot um: Anstelle von zweimal jährlich besonderen Events finden nun acht Mal jährlich kleinere, weniger aufwendige Veranstaltungen statt – und die Anzahl der kontinuierlich Teilnehmenden hat sich deutlich erhöht.

Die entscheidende Erkenntnis war, dass Seltenheit und Besonderheit nicht automatisch Gemeinschaft stärken. Für den Aufbau einer aktiven Community erwiesen sich Regelmäßigkeit, Wiedererkennbarkeit und niedrigere Schwellen als wichtiger.

Eine Organisation testete ein neues Loyalitäts-System. Am Ende einer Veranstaltungsreihe konnten vergünstigte Tickets für die nächste Reihe erworben werden, obwohl das Programm noch nicht feststand.

Das Modell führte nicht nur zu mehr Ticketverkäufen, sondern auch dazu, dass Besucher*innen eigene Vorschläge einbrachten. Es machte sichtbar, dass frühzeitige Bindung mehr ist als Vorverkauf: Sie kann ein Anlass werden, damit sich Besucher*innen stärker mit dem zukünftigen Programm identifizieren und dies mitgestalten.

Eine Befragung zeigte, dass nicht der Preis, sondern der Zeitpunkt der Angebote die eigentliche Hürde war.

Die zentrale Erkenntnis bestand somit darin, dass Teilhabe nicht nur eine Frage der Kosten, sondern auch der zeitlichen Passung zum Alltag der Zielgruppe war.

Eine Organisation, die sich ein Haus mit mehreren anderen zivilgesellschaftlichen Initiativen teilte, hinterfragte, wie sie deren Zielpublikum ebenfalls begeistern könnte. Die Gespräche führten zu Veränderungen bei Öffnungszeiten und räumlicher Gestaltung.

Sichtbar wurde dabei, dass Community Building nicht nur im eigenen Programm stattfindet, sondern auch darin, angrenzende Öffentlichkeiten und geteilte Alltagsräume ernst zu nehmen.

Eine Organisation testete kurze Interviews vor Ort, die zwischen Türöffnung und Konzertbeginn durchgeführt wurden, um Besucher*innen anzusprechen, während sie bereits an der Bar warteten.

Der Ansatz zeigte, dass aussagekräftiges Feedback oft gerade dort möglich ist, wo Menschen ohnehin warten, sprechen oder Zeit überbrücken – also nicht erst in nachgelagerten Umfragen.

Anstelle von Standardumfragen druckte das Team drei persönliche Fragen auf die Rückseite von Untersetzern (z. B. „Welcher Song geht dir nicht aus dem Kopf?“) an der Bar, um sich vorzustellen und auf unterhaltsame, entspannte Weise mehr über die Interessen des Publikums zu erfahren.

So wurde Feedback nicht als formale Abfrage, sondern als Teil einer entspannten sozialen Situation ermöglicht. Die Stärke des Formats lag darin, dass es Hemmschwellen senkte und zugleich Gespräche über Interessen und Erwartungen eröffnete.

Eine Organisation testete Fragen im „Astrologie-Stil“, um das Publikum nicht direkt zu kategorisieren, sondern zur spielerischen Selbstzuordnung einzuladen. Fragen wie „Heute fühle ich mich eher wie …“ ermöglichten es Besucher*innen, sich selbst bestimmten Interessens- oder Verhaltensmustern zuzuordnen.

Der Ansatz zeigte, dass Datenerhebung nicht zwingend wie eine formale Befragung wirken muss. Spielerische Formate können Hemmschwellen senken, Gespräche eröffnen und zugleich Hinweise darauf geben, welche Motive, Stimmungen oder Erwartungen im Publikum vorhanden sind.

Um erste Erkenntnisse darüber zu gewinnen, warum Menschen Angebote nicht nutzen, setzte eine Kulturorganisation auf ihr bestehendes Publikum. Besucher*innen wurden eingeladen, als „Agent*innen“ in ihrem Umfeld nachzufragen, mit wem sie gerne eine Veranstaltung besuchen würden und welche Gründe Freund*innen oder Bekannte davon abhalten, mitzukommen.

Sichtbar wurde dabei, dass Nicht-Teilnahme nicht nur mit fehlendem Interesse oder zu hohen Ticketpreisen zusammenhängt. Oft werden sehr konkrete Hürden benannt: Unsicherheit, fehlende Begleitung, ungünstige Zeiten, unklare Informationen oder das Gefühl, nicht gemeint zu sein.

Um neue Ideen zu identifizieren, testete eine Organisation den Ansatz, Vertreter*innen der Zielgruppe bewusst dazu einzuladen, „verrückte“ Ideen zu entwickeln – als sicheren Raum für unsichere Ideen. Dieser Raum brachte die Teilnehmenden dazu, sich radikale Lösungen vorzustellen, die als Grundlage dienen sollten, mögliche Prototypen zu entwickeln.

Der Ansatz machte deutlich, dass radikalere Ideen oft erst dann entstehen, wenn es einen Rahmen gibt, in dem nicht sofort über Umsetzbarkeit, Zuständigkeit oder Risiko geurteilt wird.

Eine Organisation stellte fest, dass Newsletter und Presseaussendungen stark aus der Perspektive der Kunst und des Programms formuliert waren. Für potenziell interessierte, aber weniger vertraute Leser*innen war dadurch nicht immer verständlich, warum ein Angebot für sie relevant sein könnte.

Zugleich gab es intern die Sorge, dass eine stärker am Publikum orientierte Ansprache den künstlerischen Fokus abschwächen oder die Qualität der Kommunikation verändern könnte.

Als Prototyp testete die Organisation segmentierte Newsletter mit unterschiedlich zugeschnittenen Einstiegen und Empfehlungen. So konnte erprobt werden, ob eine verständlichere und stärker an den Interessen der Leser*innen orientierte Ansprache die Beziehung zu unterschiedlichen Publikumssegmenten verbessert, ohne den künstlerischen Anspruch aufzugeben.

Das Team testete, wer intern über Projekte kommuniziert. Sie stellten fest, dass ein neuerer Kollege deutlich mehr Feedback erhielt als jene Person, die als Gründer wahrgenommen wird.

Sichtbar wurde, dass interne Rollenbilder und Zuschreibungen erheblichen Einfluss darauf haben, wie Kommunikation aufgenommen wird. Prototyping kann damit auch helfen, organisationsinterne Macht- und Wahrnehmungsstrukturen sichtbar zu machen.