Publikum und Community Building Kultur | Herausforderung #1 – Organisationsentwicklung
Einleitung
Der damit einhergehende Transformationsprozess kann eine strukturelle Herausforderung darstellen, die nicht unterschätzt werden sollte. Dies trifft insbesondere auf freie Kulturinitiativen zu, die stets mit äußerst knapp bemessenen personellen wie finanziellen Ressourcen arbeiten müssen und kaum längerfristige Planungssicherheit haben.
Kurz gesagt: Wer täglich schon zu viel um die Ohren hat, für den kann es schnell überwältigend werden, zusätzlich noch strategische Fragen zu bearbeiten und neue Arbeitsansätze zu entwickeln und zu erproben – auch wenn der Wille zu echter Veränderung vorhanden ist.
Es ist wichtig, realistische Erwartungshaltungen zu haben: Publikumsentwicklung und Community Building sind keine kurzfristigen Projekte, die nebenbei oder von einzelnen Personen oder Abteilungen (wo existent) umgesetzt werden können. Wenn eine Organisation, ein Team bereits am Limit der Kapazitäten arbeitet, muss ernsthaft entschieden werden:
→ Sind wir bereit, uns voll und ganz auf diesen Prozess einzulassen und die notwendigen Ressourcen im Arbeitsalltag dafür zu schaffen?
→ Sind wir bereit für die möglichen Veränderungen, die dadurch für jedes einzelne Teammitglied entstehen könnten – was wir tun, wie wir es tun und für bzw. mit wem wir es tun?
Die eigentliche Arbeit beginnt daher oft nicht bei neuen Formaten oder Maßnahmen, sondern innerhalb der Organisation selbst: Dort, wo Werte, Routinen, Zuständigkeiten und Entscheidungswege verhandelt werden.
Wie man das Publikum in den Mittelpunkt von Kulturorganisationen rückt. Studie, Praxisanleitungen und Selbst-Evaluierungstools. Erstellt im Auftrag der Europäischen Kommission, 2017:
engageaudiences.eu/files/2017/04/Final-report-NC-01-16-644-EN-N.pdf
Orientierung
Geplant
Es ist nicht zufällig oder reaktiv – es ist ein bewusster zielgerichteter Prozess, der in der Kulturorganisation, ihrem Leitbild und ihren Werten verankert ist.
Organisationsweit
Es ist kein Nebenprojekt – sondern bezieht die gesamte Organisation ein, von der Leitungsebene, über Mitarbeitende bis zu Freiwilligen.
Beziehungsorientiert
Es geht darum, Beziehungen aufzubauen – nicht Inhalte, Veranstaltungen oder Botschaften zu liefern.
Publikums- bzw. Communityzentriert
Es beginnt mit ernsthaftem Interesse, die Menschen zu verstehen bzw. verstehen zu wollen – ihr konkretes Leben, ihre Kontexte, Bedürfnisse und Wünsche, nicht Annahmen über sie.
Lernend
Es ist ein fortlaufender Lernprozess – kein fertiger Plan. Er entwickelt sich durch das Ausprobieren von Ideen, das Sammeln von Feedback und das Anpassen.
Verankert
Der Prozess muss im Einklang mit den kreativ-künstlerischen Zielen, den gesellschaftlichen Ansprüchen sowie den finanziellen wie organisatorischen Möglichkeiten bzw. Zielen der Organisation stehen, die er wiederum unterstützt.
Praxis
→ Das bedeutet: Die eigenen Werte müssen hinterfragt und diskutiert werden; aber genauso bestehende (unsichtbare) Privilegien und gewohnte Arbeitsweisen in Frage gestellt werden. Das kann beängstigend sein. Die Praxis zeigt, dass „interner Widerstand“ ein wiederkehrendes Thema ist.
→ Oft wird dieser Widerstand nicht offen ausgesprochen oder ist passiv – indem zum Beispiel eine Idee nicht abgelehnt wird, aber auch nicht das getan wird, was nötig wäre, um die Veränderung tatsächlich in Gang zu bringen.
→ Das heißt: Die eigentliche Arbeit beginnt innerhalb der Organisation, lange bevor erste Ideen entwickelt oder konkrete Maßnahmen getestet werden.
Ansätze, Ideen und Beispiele aus der Praxis
Die folgenden Beispiele zeigen, wie Organisationen auf diese Herausforderung reagiert haben.
- Organisation einer internen Auftaktveranstaltung, an der alle Mitarbeitenden und Mitwirkenden, einschließlich z.B. Reinigungskräfte und Technik, offen besprechen, wie sich die Organisation weiterentwickeln sollte.
- Regelmäßigen Austausch planen, der ausschließlich diesem Thema gewidmet ist, z.B. in monatlichen interdisziplinären Teambesprechungen.
- Ressourcen einplanen – in Form von Zeit, Personal und Geld und zwar nicht nur für einen Bereich, z.B. Öffentlichkeitsarbeit, sondern für die gesamte Organisation damit sich alle aktiv in den Prozess einbringen können; etwa durch Änderung von Förderanträgen oder Umwidmung von Fördermitteln.
- Versuchen, begrenzte Ressourcen in eine Stärke zu verwandeln, etwa durch Einbeziehung von Communities von Anfang an. Insbesondere kleine Organisationen mit begrenzten Ressourcen brauchen Menschen, die sie tragen – also Menschen von „außerhalb“ der Organisation. Das kann eine Herausforderung sein, aber bedeutet zugleich Entscheidungsprozesse und -macht von Anfang an neu zu definieren.