Organisationsstrukturen wirken oft trocken, entscheiden in der Praxis aber darüber, ob gemeinsame Arbeit trägt oder ins Stocken gerät. Nina Vobruba spricht in dieser Radiosendung mit Hans-Christian Hasselmann vom Verein Echolot, der DAS LOT in der Brotfabrik betreibt, sowie mit Ariane Oechsner, die das Kollektiv TRAP betreut und den Kunst- und Kulturverein Idiom leitet. Im Zentrum steht die Frage, wie emanzipatorische Kunst- und Kulturarbeit so organisiert werden kann, dass Räume offen bleiben, Verantwortung geteilt wird und zugleich Entscheidungen möglich sind.
Raum öffnen heißt auch, Prozesse absichern
Für Hans Christian Hasselmann beginnt diese Frage beim Raum selbst. DAS LOT entstand aus einer Baustellensituation heraus: mitten im Lockdown, in einem unfertigen Raum, mit sechs Künstler*innen, die begonnen haben, dort zu arbeiten. Daraus entwickelte sich nicht nur ein Ort, sondern auch eine bestimmte Praxis. Im Zentrum steht nicht nur das fertige Ergebnis, sondern auch das Unfertige, der Zwischenstand, der Prozess und der disziplinenübergreifende Austausch darüber.
„… einen Moderationsrahmen – das ist das, was wir dann anbieten – quasi ein Netz zu spannen, was dich auffängt, wenn du dich fallen lässt.“
Dieser Moderationsrahmen ist zentral: Das LOT öffnet nicht nur Raum und Infrastruktur, sondern schafft Bedingungen, unter denen unfertige Arbeiten gezeigt, Fragen geteilt und Prozesse gemeinsam reflektiert werden können. Gerade in transdisziplinären Zusammenhängen, so Hasselmann, brauche es Orte, an denen Austausch jenseits von Konkurrenz- und Ergebnisdruck möglich wird.
Methoden, die Gespräche brauchbar machen
Damit ein solcher Rahmen funktioniert, braucht es konkrete Methoden. Hasselmann verweist auf die DAS Theatre Feedback Method. Gemeint ist damit ein Verfahren, das Rückmeldungen nicht auf spontane Geschmacksurteile reduziert, sondern Gespräche so strukturiert, dass sie für die weitere Arbeit hilfreich werden.
Im Interview nennt Hasselmann dazu konkrete Beispiele: das bewusste Ich-Framing, also das Offenlegen der eigenen Sprechposition, und einfache Verfahren wie „+1“, mit denen Zustimmung markiert werden kann, ohne Gesagtes bloß zu wiederholen. Verbunden ist das mit einem Verständnis von Artistic Research, das Kunst nicht nur als fertiges Produkt begreift, sondern auch als Mittel, um Inhalte zu erforschen und Zwischenstände sichtbar zu machen. Offene Proben, Feedbackformate und Residencies für transdisziplinäre Kollektive sind im LOT deshalb nicht Zusatz, sondern Teil der Struktur.
Verantwortung braucht Entscheidungskompetenz
Auch Ariane Oechsner beschreibt Organisation sehr konkret über Zuständigkeiten und Entscheidungswege. Bei TRAP gibt es ein monatliches Plenum und dazwischen Online-Kommunikation über Slack. Laufende Aufgabenbereiche werden klar zugeordnet. Wer Verantwortung übernimmt, soll auch die nötige Entscheidungskompetenz haben.
„Wir versuchen so gut es geht, Menschen, die Verantwortung übernehmen, auch mit der Entscheidungskompetenz auszustatten.“
Auch bei Idiom wird mit Entscheidungshierarchien gearbeitet, allerdings fluider und projektbezogen. Die Zuständigkeit liegt dort in der Regel bei jener Person, die zu einem Thema die meiste Erfahrung oder die konkreteste Zuständigkeit hat. Entscheidungsstrukturen sind damit nicht starr, aber auch nicht beliebig. Sie sollen ermöglichen, dass Menschen handlungsfähig sind und Verantwortung tatsächlich tragen können.
Nicht alles gehört ins Plenum
Damit kollektive Arbeit nicht in endlosen Sitzungen stecken bleibt, braucht es Vorbereitung und Priorisierung. Bei TRAP können alle Plenumsmitglieder Punkte einbringen. Bereits vor der Sitzung wird aber geklärt, worum es sich handelt: um Information, um Meinungsbildung oder um eine Entscheidung. So wird nicht jede Mitteilung automatisch zum Diskussionsthema.
Auch Ordnung und Transparenz sind dafür zentral. Bei TRAP und Idiom wird mit Online-Clouds und fortlaufenden Protokollen gearbeitet. Wer Zugang zu Dokumenten, Protokollen und Ablagen hat, kann Entwicklungen nachvollziehen, Entscheidungen rückverfolgen und sich informierter in Prozesse einbringen. Transparenz ist damit nicht bloß ein Prinzip, sondern eine Voraussetzung dafür, dass Zusammenarbeit geteilt und aktiv mitgestaltet werden kann.
Ein weiteres praktisches Werkzeug ist das Ampelsystem. Punkte werden in der Vorbereitung mit rot, gelb oder grün markiert – je nachdem, wie dringlich sie sind. Gleichzeitig wird zwischen Dringlichkeit und Wichtigkeit unterschieden. Genau das hilft, Sitzungen zu strukturieren und übervolle Agenden bearbeitbar zu halten.
Entscheidungen treffen, ohne sich zu blockieren
Für Entscheidungen nennt Oechsner den Konsent als wichtiges Verfahren. Anders als beim Konsens geht es dabei nicht darum, dass alle zustimmen, sondern darum, dass niemand einen schwerwiegenden Einwand mehr hat. Bedenken werden gesammelt, in den Vorschlag eingearbeitet und bei komplexeren Fragen an eine Arbeitsgruppe übergeben, die das Thema weiterbearbeitet und mit einem neuen Vorschlag ins Plenum zurückbringt.
Auch im LOT wird nicht alles nach demselben Prinzip entschieden. Hasselmann spricht von einer Entscheidungsmatrix mit unterschiedlichen, anlassbezogenen Verfahren: Konsent, Konsens, Vier-Augen-Prinzip oder „The Doer Decides“ für einfache und schnelle Entscheidungen. Hilfreich sei dabei die Formel „Good enough for now and safe enough to try“. Entscheidungen werden also nicht als endgültig gesetzt, sondern als Schritte verstanden, die ausprobiert und später wieder überprüft werden können.
Strukturen sind Teil der Praxis
Was in beiden Gesprächen deutlich wird: Organisationsstrukturen sind kein Zusatzthema neben der künstlerischen Produktion. Sie entscheiden mit darüber, ob Räume offen, nutzbar und solidarisch organisiert werden, ob Verantwortung tragbar verteilt wird und ob gemeinsames Arbeiten unter prekären Bedingungen überhaupt möglich ist.
