Tod durch Subvention!?!

Mitten im allgemeinen Applaus im Anschluss an eine Rede, die sich kritisch mit der Kulturpolitik auseinandersetzte, sprach einst die kritisierte Politikerin in Richtung des Vortragenden zu sich selbst: „Dich werde ich auch noch zu Tode fördern!“ Sie glaubte wohl, dass sie im allgemeinen Klatschen niemand hören würde. Aber ihre Worte wurden von dem nebenstehenden Direktor einer Kultureinrichtung gehört, der diesen Ausspruch seitdem mahnend seinen Kolleg_innen weitererzählt. Manche Entscheidungsträger_innen wissen sehr gut, was sie tun müssen, um unliebsame Organisationen zu zerschlagen und engagierte Menschen in die Frustration zu treiben. Eine Methode ist das Zu-Tode-Fördern. Klingt paradox. Förderungen durch die öffentliche Hand sollten für Organisationen doch in jedem Fall ein Segen sein. Oder nicht?!

Injektion

Subventionen sind eine sehr zweischneidige Angelegenheit. Eine Organisation kann sehr leicht subventionsabhängig (gemacht) werden. Die Finanzierung von (zusätzlichen) Arbeitsplätzen und Sachkosten bewirkt eine Steigerung der Aktivitäten nach außen. Die Geldspritze erzeugt regelmäßig Euphorie. Endlich geht etwas (mehr) weiter. Dort, wo es neben den hauptamtlichen Projektmitarbeiter_innen auch Ehrenamtliche (womöglich in Vorstandspositionen) gibt, kommt es nach der Phase des neuen Aufbruchs und der Euphorie alsbald zu internen Konflikten, weil die Gelder nie fair verteilt werden können und die neue Ressourcenverteilung bisherige Machtverhältnisse in der Organisation durcheinanderwirbelt. NGOs funktionieren nun mal meritokratisch. Verdienste müssen irgendwie belohnt werden. Wenn Geld ins Spiel kommt, drückt sich die Belohnung der Verdienste der einen in Geld aus, während andere nach wie vor nur die Ehre als Belohnung erhalten. Meritokratie und finanzielle Entlohnung passen nicht zusammen. Von den resultierenden Spannungen können die meisten NGOs ein trauriges Lied singen. Diese Spannungen sind gute Nährböden für aufbrechende Machtkämpfe. Es kann sein, dass eine Organisation diese Phase der internen Machtkämpfe nicht übersteht, weil persönliche Verletzungen zu tief gehen und die engagierten Leute eigentlich nur noch weglaufen wollen.

Wenn die Organisation es schafft, diese erste Herausforderung zu überstehen, besteht die nächste Herausforderung darin, dass von allen Seiten ein Druck auf die Finanzverantwortlichen entsteht, den Geldsegen nur ja nicht abreißen zu lassen, sondern im Gegenteil womöglich mehr Geld heranzuschaffen. Und genau dieser interne Druck liefert Geschäftsführungen von NGOs den Subventionsgebenden aus. Die Bereitschaft, für Geld auch mal weniger sinnvolle oder weniger kritische Projekte zu machen, steigt. Die Geschäftsführungen sind gezwungen, sich an den vorhandenen Finanzierungstöpfen zu orientieren, die unter Umständen mit den Zielen des Vorstands nur am Rande zu vereinbaren sind. Je mehr solcher Randprojekte desto mehr sinkt der Identifikationsgrad der Ehrenamtlichen. Die Befassung der Entscheidungsgremien mit den laufenden Projekten ist notwendig, frisst aber auch viel Zeit. In weiterer Folge werden die Projekte in den Vorständen mehr oder weniger lustlos durchgewunken. Die Macht und Verantwortung der Geschäftsführung steigt bei gleichzeitigen Rückzugstendenzen seitens der Ehrenamtlichen. Die Subventionierung einer Organisation führt daher tendenziell zu einer personellen Schrumpfung und zum Austrocknen des ehrenamtlichen Reservoirs. Auch diese Hürde ist zu meistern. Erstens müssen die Räume für das ehrenamtliche Engagement offen bleiben. Zweitens muss die richtige Balance zwischen formeller Entscheidungsmacht und informeller Informationsmacht und -geschwindigkeit gefunden werden. Und drittens muss die Geschäftsführung den internen Druck aushalten und versuchen, sich nur solche Subventionen oder sonstige Gelder zu holen, die in das Profil der Organisation passen, womit sich der Kreis zum ehrenamtlichen Engagement schließt und die Austrocknung verhindert wird.

Korruption oder Armut?

Besonders schwer haben es Organisationen mit einem starken politischen Schwerpunkt, weil es normalerweise keine öffentlichen Gelder für ihr politisches Kerngeschäft gibt. In der repräsentativen Demokratie sollte die Finanzierung der politischen Arbeit theoretisch hauptsächlich von den Repräsentierten kommen. Wenn diese sich keine Vertretung leisten wollen und/oder können, gibt es eben kein Geld sondern „nur“ ehrenamtliche Arbeitskraft. Das ist gerade für kleinere politische Organisationen ein Nachteil, weil die Gesetze der Gruppendynamik ihre Zahl beschränken und sie ganz schwer an Ressourcen herankommen. Aber es hat auch den Vorteil, dass sie politisch kritisch bleiben können, anstatt sich dem tendenziell korrumpierenden Prozess der Subventionierung auszuliefern. Denn die fütternde Hand wird tendenziell nicht gebissen. Und wenn doch mal gebissen wird, dann ist es in der Praxis sehr schnell vorbei mit der Fütterung. Ohne finanzielle Ressourcen bleiben die Organisationen allerdings tendenziell unbedeutend und können politische Potenz nur in Netzwerken gemeinsam mit vielen anderen Organisationen entfalten.

Rentabilität

Der Aufwand der Abrechnungen hat sich in den letzten Jahren vervielfacht. Mittlerweile muss jeder Furz entlang von Standards abgerechnet werden, die aus den millionenschweren EU-Projekten in alle Subventionsbereiche durchgesickert sind. Dadurch sinkt die Rentabilität von Subventionen beträchtlich. Es rentieren sich tendenziell nur große Subventionsbeträge, mit denen eine subventionsgebende Stelle ein ganzes Team finanziert. Die Realität vieler NGOs ist es jedoch, dass kleinere Beträge bei verschiedenen Stellen abgerechnet werden müssen. In solchen Fällen ist davon auszugehen, dass jede Subvention mindestens ein Drittel ihrer selbst für Abrechnungsaufwand auffrisst.

Auf und Ab

Am gefährlichsten leben jene Organisationen, die bedeutende Summen aus verschiedenen Quellen erhalten. Mal ist das Konto prall gefüllt, dann wieder kommt die Organisation ins Minus. Banken sind krisenbedingt kaum noch bereit, NGOs einen Überziehungsrahmen zu gewähren. Eine langjährige, gute Geschäftsbeziehung reicht oft nicht aus. Wenn die alte Leitung einer Bankfiliale in Pension geht, kann es passieren, dass einer NGO plötzlich von der neuen Filialleitung der Überziehungsrahmen gestrichen wird, weil diese berechtigterweise Schiss hat, wenn Summen (z. B. Gehaltszahlungen für mehrere Mitarbeiter_innen über mehrere Monate bis zur Auszahlung der letzten Rate) im Spiel sind, die das private Vermögen der formell haftenden Vorstandsmitglieder um ein Vielfaches übersteigen. Auch hier fehlt es an politischer Initiative seitens der NGOs. Im Grunde genommen bräuchte es dringend eine NGO-Bank, die auf die Finanzierungsrealität von NGOs Rücksicht nehmen kann.

Hackel ins Kreuz

Richtig übel kann es werden, wenn die verantwortlichen Stellen bestimmte Abrechnungen nicht akzeptieren, somit letzte Raten nicht oder nur zum Teil zahlen und die Organisationen auf ihren Ausgaben – ergo mit Schulden – sitzen bleiben. Das kommt wohlgemerkt nicht nur bei Organisationen vor, die in Finanzangelegenheiten unvorsichtig arbeiten. Gerade sehr professionell arbeitende NGOs mit mehreren Subventionsgebenden haben das Problem, dass die verschiedenen Instanzen jeweils verschiedene Kosten anerkennen und es passieren kann, dass Kosten entstehen, die eigentlich von keiner Instanz gefördert werden. Paradebeispiel sind Overheadkosten der Gesamtorganisation, die nur schwer in den einzelnen Abrechnungen der bewilligten Projekte unterzubringen sind. Dementsprechend besteht die Arbeit der für die Abrechnung zuständigen Personen in subventionierten NGOs nicht so sehr im Abrechnen selbst, sondern vielmehr im vorausschauenden Jonglieren mit Rechnungen, die in bestimmte Abrechnungen passen müssen, dann jedoch für andere Abrechnungen nicht mehr zur Verfügung stehen. Es gleicht einem Solitaire-Spiel: Am Anfang ist es leicht, Rechnungen abzurechnen. Aber je länger das Spiel dauert, desto strategischer müssen die Spielzüge sein, weil der Organisation sonst am Ende ein paar verstreute Rechnungen übrig bleiben, die keine subventionsgebende Instanz mehr annehmen mag. Und das nicht einmal böswillig, denn die für Projektabrechnung Verantwortlichen im öffentlichen Dienst haben den Rechnungshof im Genick und müssen sich ziemlich streng an ihre Vorgaben halten. Das eigentliche Problem sind diese Vorgaben, die der Finanzierungsrealität von NGOs oft widersprechen. Eine politische Allianz von NGOs, die sich gegen diese Vorgaben auf breiter Front wehrt, hat sich bislang nicht gebildet, weil die Verantwortlichen in den NGOs genau wissen, dass sie in finanziellen Dingen nicht unbequem sein dürfen, denn da geht es ans Eingemachte.

Für Schulden wegen nicht akzeptierter Abrechnungen will niemand verantwortlich sein. Die Finanzverantwortlichen in den NGOs haben ihr Bestes getan. Die Finanzverantwortlichen in den subventionsgebenden Instanzen haben ihre Richtlinien. Wenn es nicht von vornherein klare Regeln für solche Fälle gibt, bleiben die meist ehrenamtlichen Vorstandsmitglieder rein rechtlich auf den Schulden sitzen. Das führt wiederum dazu, dass alle Beteiligten mit einem Gefühl zwischen Mulmigkeit und Verkrampfung weiterarbeiten müssen, um die Schulden abzubauen. Tatsächlich sind viele NGOs verschuldet. Wenn sie allzu sehr verschuldet sind, bekommen sie keine Subventionen mehr. Daher müssen sie zu Jahresende dafür sorgen, dass die Schulden auf ein akzeptables Niveau sinken oder knapp vor Jahresende noch Subventionen hereinkommen, die das faktisch angehäufte Minus kaschieren. Viele NGOs befinden sich in dieser Schuldenfalle. Die Finanzverantwortung in NGOs ist ein strukturell burnoutgefährdeter Posten.

Cold turkey

Wenn Subventionen ausfallen, wie es in Zeiten der Krise bzw. der öffentlichen Bankenfinanzierung nicht selten passiert, trifft das eine subventionsabhängige Organisation umso schwerer, je weniger ehrenamtliches Potenzial vorhanden ist, um den Ausfall auszugleichen. Dabei kommt es selten vor, dass nach einer Phase des Geldsegens einfach der Geldhahn abgedreht wird. Ganz so plump funktioniert das Spiel nicht, könnte das radikale Abdrehen des Geldhahns doch schlechte Presse bedeuten, wenn sich die Abgedrehten, die eh nix mehr zu verlieren haben, an die Öffentlichkeit wenden. Dann stehen die Entscheidungsträger_innen nicht selten vor der unangenehmen Situation, nachgeben zu müssen und wieder zu subventionieren. Daher ist es aus der Sicht der Entscheidungsträger_innen stets klüger, sich als Bussi-Bussi-Wand zu positionieren. Der Schmäh der Bussi-Bussi-Wand lautet: „Wenn es nach mir ginge … aber leider sind mir die Hände gebunden.“ Entscheidungsträger_innen machen sich unangreifbar, indem sie auf andere Entscheidungsebenen oder sonstige höherer Mächte verweisen. Da werden scheinbar objektive Beschränkungen ins Spiel gebracht. Seit den Bankenrettungspaketen haben wir eine ungefähre Ahnung davon, was geht, wenn die Politik will. Wenn die Politik nicht will, dann wird nicht maßgeblich gefördert. Zum Spiel der Bussi-Bussi-Wand gehört auch, dass sie sich unter Aufbietung letzter Kräfte kleinere Förderungen gleichsam aus dem Leib schneidet, damit ihr niemand etwas Übles nachsagen kann. Zum Glück gibt es in solchen Fällen auch Entscheidungsträger_innen, die Schutzengel-gleich herab schwirren, NGOs anrufen nach dem Motto: „Hey, ich hab gehört, euch geht es schlecht. Wie viel braucht ihr?“ Klingt wie ein Märchen, ist aber Realität. Ohne solche Menschen an verantwortlichen Stellen wären viele NGOs längst nicht mehr unter uns.

Fazit

Subventionen enthalten immer giftige Elemente. Eine Organisation braucht einen guten Magen und eine sehr ausgeprägtes Reflexionsvermögen, um Subventionen zu verdauen. Subventionen können Organisationen langsam töten. Sie greifen insbesondere das Engagement an, indem sie Spannungen schüren und Frustrationen erzeugen. Subventionen können politische Organisationen korrumpieren und lähmen. Eine Organisation, die sich ohne potente Rückendeckung auf das Spiel mit den Subventionen einlässt, kann nur überleben, wenn sie eine klare und finanziell gangbare Perspektive für ein Leben ohne Subvention hat. Wenn es darüber in der Organisation keinen Konsens gibt, wird die Organisation beim ersten größeren Ausfall der Subventionierung zerbrechen. Bleibt zu hoffen, dass die Engagierten, nachdem sie sich von der Frustration hoffentlich erholt und sich eine neue Organisation als Heimat gesucht haben, nicht wieder denselben Fehler begehen und sich naiv auf das Spiel mit den Subventionen einlassen.

Andreas Görg arbeitet auf Basis einer juristischen Ausbildung zu den Schwerpunkten Machttheorie, Antidiskriminierung und Antimobbing als Projektmanager, Trainer, Coach und Wissenschaftler.